案例
飞利浦照明改变了以往销售灯具的模式，与华盛顿地区的停车库签订为期10年的照明服务合同，并为这些车库安装LED灯。LED灯是一次性投入较大的昂贵照明器材，但从节能和效率来说，优势明显。毋庸置疑，让客户一次性投入安装昂贵的LED灯的挑战很大，但飞利浦采取新服务模式，他们可以从每年节约出来的200万美元的能源开支中获得充足的利润。服务期间，飞利浦不仅需要提供高品质产品，还要持续做好服务——通过传感器、芯片让照明智能化，从而通过系统平台监控、运营和服务。从模式上来看，这是双赢的——用户得到他们需要的“舒适”，而制造和服务提供商取得了稳定而源源不断的利润。
——节选自《物联网将起码从这三个方面颠覆传统制造》
疑问点：飞利浦照明案例到底是一种新的销售模式还是外包服务，引起了大家的讨论。
感谢平台各位大侠的参与，我们将各方观点做了汇总梳理，来看下正反方的代表性观点和理由：
Martin：我觉得不是外包，这是一种新的销售模式。类似于所有宜家都在进行屋顶太阳能发电项目，提供照明，供应商的利润是以节省了多少电费来衡量的。
Yoyo：我觉得是外包。华盛顿地区的停车库购买的不是LED灯产品，而是整个照明服务，而它的需求就是照明服务。
这两类观点都是在第一时间对案例做出的反应，我们认为分析的还不够透彻，所以来了次即兴头脑风暴：
我们知道，从为用户提供的价值角度，可以将工业产业的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。
售后服务——用户不用付费，售后服务应该越少越好，或者越便利越好。因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，毕竟客户购买产品的时候已经为产品应该具备的可用性付款了，所以，售后服务其实对客户和企业都没有产生新的价值。
增值服务——增值服务不和产品打包销售，而是单独收费，用户可以视需要购买。比如用户购买空调的时候可以选择在空调上装一个传感器，以便随时了解家中的空气质量。增值服务给客户和企业都提供了新的价值，它是企业同心多元化战略的发展结果。
外包服务——将客户价值链中的一段用更加专业的能力提供高价值的运营服务。通俗讲就是，从卖“产品”改成了卖“服务”。比如案例中的飞利浦，可以为地铁站、大型的商超、电影院等提供照明管理服务，从而在各个主要城市建立城市照明管理运营中心。
分析到这里，就可以看出售后服务或增值服务都不能直接或者完全满足客户的需求，而外包服务，可以把客户（停车库）购买昂贵的LED照明设备要一次性付出高昂的费用的这个痛点较好的解决了。我们认为，判断是否是外包的关键条件之一，是用户是否参与了解决问题的过程，在本案例中就是停车库向飞利浦购买的是“LED照片灯”还是购买的“照明综合解决方案”。总体来看，案例中华盛顿停车库没有参与照明需求的解决过程，而是将整个需求通过飞利浦照明解决方案有效的解决，属于外包范畴。
由案例引发的思考：
制造业服务化时代已经到来
这个案例之所以会让大家产生困惑，是因为我们通常看到的外包案例都是从发包方“运营模式”的角度来阐述的，而这个案例换成了从接包方“盈利模式”角度阐述。那么飞利浦的转变是一枝独秀还是市场潮流？
目前在国际分工比较发达的制造业中，产品在生产过程中停留的时间不到全部循环过程的5%，而处在流通领域的时间要占95%以上；产品在制造过程中的增加值不到产品价格的40%，60%以上的增值发生在服务领域。产品价值实现的关键和利润增值空间日益向产业价值链两端的服务环节转移。因此制造业企业为了获取竞争优势，往往以加工制造环节为起点，向研发、营销等服务环节延伸，从而将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。
着眼于全球制造业的竞争格局，全球500强企业所涉及的51个行业中，有28个属于服务业；500强企业有56%在从事服务业，而且在西方发达国家普遍存在两个“70%”的现象，服务业增加值占GDP比重的70%，制造服务业占整个服务业比重的70%。国际制造业跨国巨头都在推进制造服务化转型，它们已经向世界宣告，制造业服务化时代已经到来。
中国目前虽还处于重工业时代，涉及服务的企业数占比远小于其他各国。但经济增长方式由重工业向服务业转型可能已不遥远。有学者研究表明，在服务业的发展历程中，无论是就业比重还是增加值比重都存在一个明显的拐点：在人均GNP达到4000～6000美元时，第二产业增加值比重将出现饱和，而服务业产值比重面临加速增长的拐点；在人均GDP2000美元附近，第二产业就业人数比重的饱和点将到来，只有服务业就业人数还将持续增加。2009年中国人均 GNP3315美元，从这个角度上说，我国已具备服务业大发展的基础。不少工业界企业也已经开始了他们从“卖产品”向“卖服务”转变的道路，制造业服务化1.0时代正在中国徐徐开启。
在制造业服务化1.0时代商业模式也在发生转变
传统的商业模式，是以设备销售为主，辅以零件耗材销售和后续维修保养，随着产品价值链重心的不断改变，逐渐形成了新的商业模式，即“整合设计+专业外包+长期服务”。
苹果、IBM、惠而浦原先都是典型的产品生产企业，在经历竞争激烈、毛利下降、同行纷纷倒闭时他们不但没有倒下，反而获得了新的成长。他们的成功不在于其“卖产品”的成功，而在于他们成功转型为外包供应商，成功“卖服务”。国内大部分消费者著作权意识淡薄，盗版盛行，因此面向消费者通过卖产品卖专业化服务的企业还不是很多。国内的企业客户对产品的售后服务越来越重视，也越来越倾向于把一些非主营的生产施工工作交给第三方，因此由不少系统和运营产品提供商的业务模式由生产、施工向运营、维护转变。
在这种转变下，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。企业核心竞争力在这个过程中逐渐转移提升，企业在产业价值链中的地位也不断得到巩固和提升，获取更多的利润增值空间。
所以，在制造业服务化时代，从产业价值链角度看会有两层外包。

第一层 原产品生产企业通过“从卖产品转为卖服务”，将客户的需求外包过来了，这一层外包在帮助客户专注于提升核心竞争力的同时，也在帮助自己获得更持久的差异化竞争优势。
第二层 随着原产品生产企业的核心竞争力从“产品制造”转为“解决方案定制”（这个时候，原产品生产企业已经转型为外包供应商），它很可能将自己的“产品制造”外包给第三方公司，从而集聚更多精力在巩固“解决方案定制”这一新核心竞争力上。
在制造业服务化时代，“外包助推企业提升核心竞争力”不仅仅是对客户公司，对外包供应商本身，也是如此。本文飞利浦照明的案例可以说是制造业服务化的一个缩影，随着制造业服务化1.0时代在中国徐徐开启，中国制造业在国际市场上的核心竞争力必将再上一个台阶。